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工程项目管理模式

我国工程项目管理模式

内容来自用户:中国学术期刊网

浅析我国工程项目管理模式
摘要:文章通过分析我国工程项目管理模式存在的问题,在对比国内外常用的管理模式的前提下,提出我国应大力采用及发展的项目管理模式,并对其在应用过程中需注意的问题进行了分析说明。关键词:工程项目管理;管理模式;pmc模式
中图分类号:s618文献标识码:a文章编号:
1.我国工程项目管理模式存在的问题(1)个别部门思想观念落后,国际通行的工程项目管理模式得不到普遍认同。部分项目的建设由于部门权力和利益的驱使等原因,仍然沿袭计划经济体制下的做法,项目由指挥部、筹建处或建设单位自己来组织实施,直接掌握资金使用、设备材料采购和施工管理的权利,对较为先进的工程项目管理模式不予执行。(2)工程监理对工程项目管理模式的应用具有极大的制约性。《建筑法》第三十条明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”,监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面,代表建设单位实行监督。”但在实际操作中,已逐渐发展成“施工监理”,其职能只局限于施工过程监督,缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能,这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远。
2.国内外工程项目管理模式对比分析
2.1传统项目管理方式
2.3 bot但是这种模式也有其缺点:业主无法参与建筑师、工程师的选择,降低了业主对最终设计和细节的控制力,业主代表担任监理角色,工程设计可能会受分包商的利益影响,由于同一实体负责设计与施工,

简述工程项目管理模式主要有哪些

工程项目的管理模式有:
1、epc模式----固定总价合同
epc合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少,因承包商已承担了工程建设的大部分风险,业主重点进行竣工验收。但是,如果委派业主代表则不同,在有的实际工程中,业主委派某个工程项目管理公司作为其代表,从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
2、传统的项目管理模式(dbb模式)
即设计-招标-建造(design-bid-build)模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(fidic)合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在dbb模式中,参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
3、建筑工程管理方式(cm模式)
又称阶段发包方式,业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即cm经理,参与到项目中来,负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是:由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
4、代理型cm模式
cm单位是业主的咨询单位,业主与cm单位签订咨询服务合同,业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。cm单位对设计单位没有指令权,只能向设计单位提出一些合理建议,因而cm单位与设计单位之间是协调关系。这也是cm模式与全过程建设项目管理的重要区别。cm单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。
5、非代理型cm模式
该模式又称为风险型cm模式,属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同,但也可能在某些情况下,对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与cm单位所签订的合同既包括cm服务内容,也包括工程施工承包内容;而cm单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同,并协议管理。

项目管理的七种模式

一、DBB模式
即设计-招标-建造(Design-
Bid-Build)模式,这是最传统的一种工程项目管理模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目———鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。
该模式的优点是通用性强,可自由选择咨询、设计、监理方,各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式
即建设-管理(Construction-Management)模式,又称阶段发包方式,就是在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式,采取分阶段发包,由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理工作,在施工阶段定期与承包商会晤,对成本、质量和进度进行监督,并预测和监控成本和进度的变化。CM模式,于20世纪60年代发源于美国,进入80年代以来,在国外广泛流行,它的最大优点就是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期,节约建设投资,减少投资风险,可以比较早地取得收益。
三、DBM模式
即设计-建造模式(Design-BuildMod),就是在项目原则确定后,业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。唯一的实体负责项目的设计与施工,设计─建造承包商不但对设计阶段的成本负责,而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程,包括设计和施工等。在这种方式下,业主首先选择一家专业咨询机构代替业主研究、拟定拟建项目的基本要求,授权一个具有足够专业知识和管理能力的人作为业主代表,与设计─建造承包商联系。
四、BOT模式
即建造-运营-移交(Build-Operate-Transfer)模式。BOT模式是上世纪80年代在国外兴起的一种将基础设施建设项目依靠私人资本的一种融资、建造的项目管理方式,或者说是基础设施国有项目民营化。开放本国基础设施建设和运营市场,授权项目公司负责筹资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,协议期满后,再无偿移交给。BOT方式不增加东道主国家外债负担,又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。项目发起人必须具备很强的经济实力(大财团),资格预审及招投标程序复杂。
五、PMC模式
即项目承包(ProjectManagementContractor)模式,就是业主聘请专业的项目管理公司,代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。由于PMC承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同,因此PMC模式具有较大的灵活性。总体而言,PMC有三种基本应用模式:1、业主选择设计单位、施工承包商、供货商,并与之签订设计合同、施工合同和供货合同,委托PMC承包商进行工程项目管理。2、业主与PMC承包商签订项目管理合同,业主通过指定或招标方式选择设计单位、施工承包商、供货商(或其中的部分),但不签合同,由PMC承包商与之分别签订设计合同、施工合同和供货合同。3、业主与PMC承包商签订项目管理合同,由PMC承包商自主选择施工承包商和供货商并签订施工合同和供货合同,但不负责设计工作。
六、EPC模式
即设计-采购-建造(Engineering-Procurement-Construction)模式,在我国又称之为“工程总承包”模式。在EPC模式中,Engineering不仅包括具体的设计工作,而且可能包括整个建设工程内容的总体策划以及整个建设工程实施组织管理的策划和具体工作。在EPC模式下,业主只要大致说明一下投资意图和要求,其余工作均由EPC承包单位来完成;业主不聘请监理工程师来管理工程,而是自己或委派业主代表来管理工程;承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险;一般采用总价合同。传统承包模式中,材料与工程设备通常是由项目总承包单位采购,但业主可保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购在工程实施过程中的风险。在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计,并承担工程全部责任,故业主不能过多地干预承包商的工作。EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少,因承包商已承担了工程建设的大部分风险,业主重点进行竣工验收。
七、Partnering模式
即合伙(Partnering)模式,是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它一般要求业主与参建各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议,通过建立工作小组相互合作,及时沟通以避免争议和诉讼的产生,共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。合伙协议并不仅仅是业主与施工单位双方之间的协议,而需要建设工程参与各方共同签署,包括业主、总包商、分包商、设计单位、咨询单位、主要的材料设备供应单位等。合伙协议一般都是围绕建设工程的三大目标以及工程变更管理、争议和索赔管理、安全管理、信息沟通和管理、公共关系等问题做出相应的规定

中国国内的工程项目管理模式有哪些

工程项目的管理模式有:
1、EPC模式----固定总价合同
EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少,因承包商已承担了工程建设的大部分风险,业主重点进行竣工验收。但是,如果委派业主代表则不同,在有的实际工程中,业主委派某个工程项目管理公司作为其代表,从而对建设工程的实施从设计、采购到施工进行全面的严格管理。
2、传统的项目管理模式(DBB模式)
即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。在DBB模式中,参与项目的主要三方是业主、建筑师/工程师、承包商。
3、建筑工程管理方式(CM模式)
又称阶段发包方式,业主在项目开始阶段就雇用施工经验丰富的咨询人员即CM经理,参与到项目中来,负责对设计和施工整个过程的管理。它打破过去那种待设计图纸完成后,才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是:由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后,即对该部分进行招标,发包给一家承包商,无总承包商,由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
4、代理型CM模式
CM单位是业主的咨询单位,业主与CM单位签订咨询服务合同,业主分别与多个施工单位和材料设备供应单位签订所有的工程施工合同和供应合同。CM单位对设计单位没有指令权,只能向设计单位提出一些合理建议,因而CM单位与设计单位之间是协调关系。这也是CM模式与全过程建设项目管理的重要区别。CM单位与若干施工单位、材料设备供应单位是协调管理关系。
5、非代理型CM模式
该模式又称为风险型CM模式,属管理承包模式组织结构。业主一般不与施工单位签订工程施工合同,但也可能在某些情况下,对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备,业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务内容,也包括工程施工承包内容;而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同,并协议管理。

建设单位工程项目管理流程图(业主方)

内容来自用户:腾飞网络库

建设单位(业主方)工程项目管理工作流程图
项目管理工作总体流程(一)|
项目立项与可研|设计与招标|物资公司|工程指挥部|设计单位|
建设部|工程部|
开始|项目可研|项目可研|评审| 可研批复| 申请项目| 核准| |制定物资|采购计划|物资采购 |设计、监理 招标配合| |初设评审|通过| 是|初设批复|材料清册 技术协议|施工图及预算审查|通过| | 是 |编制资金 计划| | 否|A| 否 |施工图设计及预算 |初步设计|
图1-1项目管理工作总体流程(一)
项目管理工作总体流程|
建设施|工|竣工验收与评价| |采购| |工程指挥部|监理单位|施工单位|
建设部|工程部|
补充物资 |采购|A| |初设材料清册与施工图材料清册对比|编制并下达工程进度计划|落实开工 |条件|满足|合同管理|进度管理|安全管理|质量管理|造价管理|技术管理|档案管理| 是|土建 |安装\电仪 |调试 | 否| |竣工验收| |通过| 是|启动投运|工程结算|资料移交|竣工决算|资产移交|工程结算审计| |结束|评价考核| 否|
图1-2项目管理工作总体流程(二)

建设单位工程项目管理流程图

内容来自用户:剑子

建设单位(业主方)工程项目管理工作流程图
项目管理工作总体流程(一)|
项目立项与可研|设计与招标|物资公司|工程指挥部|设计单位|
建设部|工程部|
开始|项目可研|项目可研|评审| 可研批复| 申请项目| 核准| |制定物资|采购计划|物资采购 |设计、监理 招标配合| |初设评审|通过| 是|初设批复|材料清册 技术协议|施工图及预算审查|通过| | 是 |编制资金 计划| | 否|A| 否 |施工图设计及预算 |初步设计|
图1-1项目管理工作总体流程(一)
项目管理工作总体流程(二)|
建设施|工|竣工验收与评价| |物资公司| |工程指挥部|监理单位|施工单位|
建设部|工程部|
补充物资 |采购|A| |初设材料清册与施工图材料清册对比|编制并下达工程进度计划|落实开工 |条件|满足|合同管理|进度管理|安全管理|质量管理|造价管理|技术管理|档案管理| 是|土建 (基础施工)|安装 (杆塔组立)|调试 (架线附件)| 否| |竣工验收| |通过| 是|启动投运|工程结算|资料移交|竣工决算|资产移交|工程结算审计| |结束|评价考核| 否|...
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